管理赋能 引领发展 “十大体系建设”为转型提供坚实保障

  “对于海纳川公司来说，以成为具有全球影响力的汽车零部件系统化解决方案提供商为目标，必须打造出一套完善的公司体系架构，为自身发展作保障。”2018年，在北汽集团党委常委、副总经理、海纳川公司董事长蔡速平战略谋划下，海纳川聚焦头脑型总部建设，着力打造“

  2019年，海纳川“十大体系”建设在坚持既定路线的同时，也不断进行着自我修正和动态调整，充分的发挥总部服务职能，重服务、促协调、做保障，体现平台价值，充分协调资源，发挥体系化管理优势，为转型发展提供保障。

  对于置身在存量竞争下的汽车零部件企业来说，市场就是战场，竞争就是战争。决战市场，拓展业务成为海纳川的重要抓手。为此，海纳川一直在优化产品与技术开发体系、市场开发与协调体系、投资与评价体系，打造“前端业务板块”，提升面向未来的可持续发展能力。

  产品实力，决定着企业的市场竞争力。围绕产品与技术开发体系建设，一年来，海纳川不断理顺与北汽集团相关研发资源的统筹协作关系，分工明确，突出应用型、加快产业化的研发项目落地。同时，加强对外合作和资源整合。其中，海纳川技术中心作为公司技术创新的主要平台，对成员企业研发的指导和协同作用日益凸显。其与北齿联合开发的轻量化主减速器，零部件总成减重19%；而减重44.2%的主减速器壳体，则落户滨州轻量化公司研发生产。在2019年初的北汽越野车道路试验验证中，轻量化主减速器部件圆满完成测试任务，成为技术中心第一个自主研发落地产品。

  有了好的产品，如何让其“走出去”“叫得响”，则需要市场拓展的助力。市场开发与协调体系建设，承担着维系整零协同，推进市场转型的重任。围绕公司战略，海纳川逐渐将该体系打造成一个覆盖全球市场业务、连接公司总部、合作方及成员单位的“三级立体作战体系”。2019年，海纳川以长城汽车作为外部市场重点开拓对象，公司总部建立起与对方的高层对接机制，交流成果均以落实到项目为目标。同时，公司市场团队与参与竞标的海纳川成员企业股东方建立工作组，针对项目，从采购成本、开发周期到报价的每一个细节充分沟通，帮助合资企业来提供存在竞争力的解决方案，实现用户需求。经过近一年的努力，英纳法、海纳川和信、模塑、英瑞杰等10多家成员企业进入长城供应链体系。其中，副车架项目是海纳川首次在底盘核心零部件领域取得的外部市场突破。

  在协同成员单位开拓市场的同时，海纳川以资本为纽带，通过优化业务结构、产品结构、工程建设、投后管理等，完善投资与评价体系建设，从而推动合资企业发展壮大。2015年，海纳川启动了海纳川延锋内饰平台的整合项目，经过三年多努力，在管理上实现了一套经营班子管理四家公司的目标，以此强化了海纳川对内饰业务的管控能力，提高了管控效率，创新平台化管理模式。整合后的海纳川延锋内饰平台进入转型发展快车道，2018年、2019年连续两年出售的收益突破100亿元。未来，海纳川还将围绕轻量化、新能源化及智能网联化等产品布局，打造多个五十亿级“小巨人”、百亿级“航母型”平台化企业。

  近几年，随着宏观经济进入“新常态”，汽车市场增速持续放缓，行业竞争愈发激烈。面对汽车零部件行业日益缩减的盈利空间，唯有通过企业转型以及运营管理模式的变革，才能实现盈利能力和水平的提升。

  海纳川从梳理管理体系、组织流程再造入手，通过强化运营管理体系、财务支持与预算管控体系建设，打造“运营管理模块”，提升企业的整体运营管理能力。

  在采访中，“驱动型大运营体系”一词被多次提及。这一运营管理体系的建设，以分类管理为基础，对标国际管理规范，通过建立组织自我驱动力，运用集团化、系统化的手段，实现运营体系的有效管控。其驱动力大多数表现在头脑型总部职能的发挥上，包括有效的政策引导、通过资源有效整合与共享为企业赋能，挖掘平台资源并加以整合利用，以区域化、平台化、专业化为着力点来管理工具的创新。

  以BOR（过程诊断与控制）管理机制为例，其主要监控成员单位的经营性指标。从海纳川运营部主导推广到运营、财务、市场、人力四部室联合推进，以此来实现职能服务与企业需求有效结合。而通过对控股、参股等不一样企业的分类管理，逐渐形成对同一业务领域的数据积累与对标，为平台资源进一步整合奠定基础。

  BLR（精益月报）管理机制，侧重于企业核心KPI指标的管理，以月度为基准进行动态评价。以往，公司多以年度、季度指标进行考评，而不同业务类型的企业，在公司运营的各方面都存在周期性差异，指标考核的偏差度较大。在实行这一管理机制后，这些KPI核心指标，相当于插在企业身上的“传感器”，既有输出信号又有反馈信号，海纳川实现了对成员单位运营情况的实时而精准掌控。不但可以监控其运营质量，促进改善提升；也可提前预判经营风险，防止重大失控行为。

  此外，通过打造财务支持与预算管控体系，增强了全面预算对企业运营的指导作用。一年来，海纳川以财务管控为主线，通过财务分级管控，建立成本中心体系等方式，强精益、降成本，不断的提高企业的全球市场开拓能力和盈利能力。

  制定战略考核评价机制，以PMO战略项目分解推动战略落地实施，专业化、高素质的人才团队则为战略实施提供着源源不断的“养分”。通过推动战略管理体系、项目管理与执行体系、人才发展与保障体系建设，海纳川所打造的“职能保障板块”，为企业打通了可持续发展通道。

  与此同时，海纳川通过深化审计、合规与法务、纪检监察等部门协同互动的监督保障体系，强化财务、审计、合规与法律以及纪检监察职能作用的风险管控体系，打造“联合监督板块”，为公司发展建立起“防火墙”。加强政治保障与文化建设体系，打造“党群助推板块”，围绕战略共识凝聚、团队文化塑造、廉洁文化建设、职工成长发展等维度，发挥出组织优势，为推动“四大转型”落地、“三年行动计划”目标的达成，提供思想、文化等有力支撑。

  “加快构建高效的管理体系，以‘十大体系’为基础，不断强化企业规范化的体系管理能力，让海纳川的发展迈上新台阶。”在2019年底的一次会议上，蔡速平对于海纳川未来发展，给予了更高的期待。而体系顺了，路子更畅了。相信通过管理赋能，海纳川的发展将更有劲头和奔头。