中小企业怎么样开展管理体系的变革？先从避免五个失败的原因说起

  麦肯锡曾经在全球范围内做过一次调查，在做过变革的1万个企业中发现了一个规律：

  管理体系的变革成功率很低，基本上不超过30%，这就表示有 70% 的变革是不成功甚至失败的，也有可能会使得企业产生业绩的倒退。

  十几年前，A公司和B公司都是某个领域里领先的企业，大部分业务都是直接竞争。

  A公司的高层认为，只有在产品上充分实现用户的需求，才能提升企业的竞争力。

  正好当时华为做过一个 IPD的项目并取得了一定的成效，于是A公司就通过咨询公司引入了IPD体系。

  在变革项目里， A公司是董事长亲自担任项目的Sponsor，公司的总经理、各个部门的负责人和相关骨干都深度参与到整个IPD的导入过程，使得全员上下对整个IPD体系理解非常深。

  经过几年的努力， A公司全面领先于B 公司，同时还培养了一大批产品管理创新的人才。

  对于B公司，由于认识不够快也不够深，在发现了A公司的发展如此迅猛时，也学着引入了IPD体系，直接从A公司挖人，拷贝流程模板和表单直接用。

  然而B公司去没有一定的耐心和定力，在具体推行过程中，中高层干部意识里认为新系统反倒大幅度的降低了研发的效率，销售更是认为完全被束缚了，所以变革持续了大概半年就偃旗息鼓了。

  为什么一模一样的流程在 A公司运行良好，在 B公司就不行了？实际上在导入的过程中，缺少了松土以及全员的投入。

  很多公司习惯于把所有的体系设计交给顾问来完成，自己来担任评委。咨询公司也把咨询的过程等同于调研、诊断和撰写报告的过程。

  这些变革输出了很多的东西，但并没改变人的行为，没有去做松土，没有去做全员的导入，它就变成了单一部门或咨询公司的独角戏，这就很难做好。

  因此，要想做好变革，一定要做好变革的松土以及变革的过程。管理使利益干系人对变革有紧迫感，对变革的结果有期待，主动投入到变革中，经过一段时间的努力，它才可能能够使得变革取得阶段性的进展，促进企业快速的增长。

  不论是流程、组织还是管理规则的变革，它一定会改变当前运作的方式，甚至改变利益分配的模式。如果变革成功了，可能有些部门会被裁撤或优化，使得内部员工充满了不确定性，产生了一种患得患失的感觉。

  如果企业高层变革的意志不够坚定，因为底下人的反馈而产生了内心的摇摆，加上对变革的规律认识不足，且变革本身往往不能很快产生效益，管理层就会顶不住压力，从支持者变成旁观者，甚至是反对者，也就难以将变革执行下去。

  许多企业希望在半年甚至更短时间内，通过变革提升整体的效率。然而管理变革其实是一个慢活，需要全公司的各级领导和员工共同投入，并花一定的时间才有机会达成的一个结果。因此不能期望它能在短期内见效。

  如华为的变革通常来说都是有5 年或 10 年的一个管理周期，每一年都有不断的进步，等到5 年或 10 年以后，就会发生一个很大的变化。

  在流程管理中，不是说有一个问题就去添加或修改一条流程，而是要做好一定的规划，看看究竟需要改动什么、增加什么，是流程、组织还是管理规则。

  标杆企业每年都有一个整体的规划，做哪些模块，达到什么样的目标，利用情况做反复调整优化，直到能够完全匹配全球的业务，是一个循序渐进的过程。在做变革管理的时候，一定别在办公的地方里把流程做得尽善尽美，想到所有可能的问题才拿出去用，等到这一步，市场上可能已不需要这个流程了。

  变革过程中，需明确变革路径、方法、时间点和目标是不是已经建立起来，假如没有，就变成了头疼医头、脚疼医脚，造成了大量资源的浪费。

  所有的变革都是一个资源的消耗过程，最难的并不在于我们去做流程图、流程文件、管理规则等这些活动，毕竟这些只要投入充足的人力，总能做出来。

  管理变革的重头戏在于要做对流程、做对管理规则、做对组织的规划。因此就需要把它真正的推行，让每一个相关的角色都能够更好地去使用。

  管理变革要达成预期的效果，企业的投入一定要远大于顾问的投入，这样才能够把标杆企业的一些实践很好的和企业自身的实践相结合。

  管理变革的目标在于让企业顺利通过这几个阶段：企业员工或中高层管理者，从没意识到意识到要去变革，可能有一些迷惑或消极的理解，然后决定给予支持，积极采纳变革、参与变革，最后固化和内化，形成一个习惯的动作。

  因此，要想做好变革，一定要做好变革的松土以及变革的过程。管理使利益干系人对变革有紧迫感，对变革的结果有期待，主动投入到变革中，经过一段时间的努力，它才可能能够使得变革取得阶段性的进展，促进企业快速的增长。

  标杆企业变革管理的七个反对：完美主义、繁琐哲学、盲目创新、没有全局效益的局部优化、没有全局观的干部主导变革、没有业务精英来参与变革、没有经过充分论证的流程进入实用。

  根据经验来看，变革最好的时机是在企业的总体趋势向上，但在具体的经营过程中出现瓶颈的时候。变革要使得生产关系和生产利益相匹配。

  当企业业绩出现滑坡、人心惶惶的时候，管理问题也会层出不穷地出现，但这并不是一个好的变革时机，当前的工作重点应是经营，而不是变革，通过调整相应的生产经营措施，及时止血。当进入良性循环后，才能进入管理变革之中。

  轻流程，重组织能力。中小企业在早期发展阶段，往往较为依赖各个部门的大拿，比如产品研制、销售等必不可少的关键人物。

  随着企业的持续不断的发展，仅靠关键人物是不够的，这就需要把他们的经验萃取固化下来，使自身能力沉淀为组织能力，并且不断地去强健组织能力。

  流程体系并不是越多越好，也不是越少就越好，重点是流程本身能否促进业务的发展。流程是业务最佳实践的固化，要及时进行最佳实践的总结，采纳优秀的部分，补齐欠缺的部分，这样才非常容易建设一个合适的流程。

  在整个企业流程体系的建设中，数据的准确性和共享很重要，假如没有一个正确的数据，哪怕流程做得再好，得到的结果也会是错误。

  需进行各系统的数据共享，减少重复的录入、IT化等等，同时做全面的规划、分布、实施。

  不少企业喜欢拿着一些表格模版照葫芦画瓢，然而表格模版本身不是一个能够独立运作的东西，它需要很多背后的业务流程以及管理规则，还有组织体系、企业文化等等的一些配合，这就需要对流程体系做整体的规划。

  企业的变革不是革命，也不是推倒重来，而是一个渐进改良的过程。返回搜狐，查看更加多